——兼談人員素質對設備完好運轉率的影響

??? 提高勞動生產率是任何企業都值得重視并考慮的問題，對于現代水泥企業隨著預分解技術的誕生，提高了設備運轉質量的可靠性，再加之自動化技術的應用，水泥行業的勞動生產率已經有了明顯的提高。又由于企業辦社會的體制徹底改變，社會工種大分工的形成，集中維修所需要的勞動力已經專業化，企業中現在固定員工人數已經是原有的1/8~1/10，如果考慮生產規模的增加，水泥的勞動生產率已經從200噸/人?年的狀態，增長到如今高達1萬噸/人?年的水平，提高了50倍左右，這是突飛猛進的進步。但這種水平仍不是世界的先進指標，更不是沒有提高的余地，應該說，至少還有一半的潛力可以發揮。本文正是為實現這種目標而開展拋磚引玉的討論。

??? 一、有效工時利用率是提高勞動生產率的基礎

??? 1、什么是有效工時利用率

??? 為了討論清楚勞動生產率，首先應該明確對有效工時利用率的認識。因為提高勞動生產率決不意味著讓工作人員不休息，任意加大工作負荷，任意延長工作時間，而是要靠科學的、有節奏的高效率工作。

??? 有效工時利用率是指員工在每班有效工作時間所占比例，它的計算是：為完成每班有效工作所需花費的時間（小時）為分子，以八小時（一個勞動工日）為分母。為什么要講“有效”，是因為現在的崗位中有很多工作是因人設事，即所做的工作對企業沒有任何效益可言。比如，要求工人每小時現場檢查窯的托輪軸承溫度，且不說有無必要每小時檢測一次，實際該溫度早已反映在中控室，而且有報警設施。那么為什么要求工人去做呢，答案是他的工作量不飽和，在當今國內新型干法生產線中，這樣的管理要求比比皆是。所以，提出工時利用率的有效性，才能真正反映勞動力工時利用的充分性，也才是勞動力管理的高水平。

??? 在考核與計算某項工作所需要的工時中，應該以一般員工的能力取平均水平。這點對于體力勞動工作，差別有限；但對于腦力勞動工作，相差則會較大，而這點恰恰是區分能否勝任工作及同崗不同酬的重要指標。

??? 2、延長工時只能降低工時利用率

??? 與高效率有節奏的工作要求相比，國內大多水泥企業是反其道而為之，采用延長工時、減少員工人數，達到提高勞動生產率的目的。比如，采取三班三倒制，即取消了每周兩天的休息時間；或采取三班兩倒制，即每天工作12小時為一班；還有不少企業規定每周休息一天，甚至全年只能休息春節三天。 這些作法可能是很多企業創業時的經驗法寶，也可作為某一項突擊任務安排，但是如果長期堅持此作息制度，盡管節約了一班用人，但是不會有好的效益。因為人的精力是有限的，客觀規律需要工作有張有弛，延長時間的結果且不說會影響人體健康及生活質量，更必然是以降低工作效率為代價。
在計劃經濟年代的國有企業中，我們曾有過這樣的嘗試：當時為了搶修常常需要加班，每個月僅燒成車間都會有200個以上的加班，而且越來越多，加班費已成為員工的部分正常收入。后來實行加班費承包制，即只要完成任務，不論是否加班，按定額發放加班費，超過定額自負，且影響生產追究責任。此令一出，真正的加班量大大減少。此例說明，員工自身同樣蘊藏著提高工作效率的巨大潛力，農村的“三自一包”道理是這樣，工廠的工作又何嘗不是如此呢？

??? 因此，如何激發勞動者（被管理者）的主動工作積極性，而不是只靠紀律規章約束的作法，是有作為的企業管理者永遠不能脫離的課題。

??? 3、如何計算勞動生產率

??? 眾所周知，企業的勞動生產率是指該企業每人年均創造的產品數量或價值，其計量單位是噸（熟料或水泥）/人?年或元（人民幣）/人?年。用價值單位則與企業的經營水平及市場銷售形勢等因素有關，可比性較差，一般較少用。用產量計算的方法是指當年生產的產品數量除以當年在冊的員工人數。其中產量的計算，因為熟料與水泥產品是散裝物料，往往會受盤庫準確性的影響，但是以年為考核單位時，誤差已大大縮小，更何況大宗物料計量問題已不屬本文討論的范疇。同時，當年的產量還與生產組織管理水平及技術水平有關，這也不是本文的任務，可以一律按設計能力計算。

??? 這里著重討論的是如何統計勞動力人數，本來這是一件很容易的事，但是由于各廠的生產規模不同、工藝不盡相同，原料來源與產品的各類形式不同，勞動力的管理模式不同，統計結果差異仍會很大。現就如何處理幾種在水泥企業中常見的統計差異提出如下看法：

??? ⑴ 礦山自行開采與外包差異較大，甚至與直接采購原料相比，都需要統一口徑。
首先要判斷這種外包的合理性：通過外包后，企業所能節約的人工成本（包括工資、勞保、三費一金等），要比外包時企業要支付的勞動力費用高，至少相抗衡，才能承認外包方案合理。
由于進廠原燃料的卸車方式（機械或人工）不同，甚至有的企業用電石渣代替石灰石。為表現企業在這方面的技術與管理水平，具體人員數字都應計算在企業勞動員工內。

??? ⑵ 企業為了進一步節約勞動力，將維修工作、鏟車倒料、大修換磚等工作，甚至有些“養兵千日，用兵一時”的工種，由社會大分工的專業公司解決。但這種方案都要在與企業自身獨立完成的效益相比之后所決定。

??? ⑶ 臨時工的配置，如生產線的清潔工應當計算在勞動生產率內，而行政清潔工、食堂、安保等后勤人員不論是否承包，都是在全員勞動生產率的概念之內。至于社會辦的學校、醫院、托兒所等均不需要計算在企業員工范疇內。

??? ⑷ 包裝等計件工作的員工，應當計算在勞動生產率內，以反映當地散裝率的推廣水平及自動化程度。但自行生產包裝袋的生產人員不應計算在內。

??? 本文所要討論的提高勞動生產率途徑不是指上述范圍的人員，而著重分析從破碎至水泥散裝出廠的整條生產線上員工設置的合理性及可挖掘的潛力。

??? 二、我國現代水泥企業勞動生產率存在的問題

??? 隨著機械化自動化程度的提高，我國傳統勞動組織模式表現出有如下不相適應之處：

??? 1、現有勞動組織結構與先進生產力不相稱

??? 在我國大多新型干法水泥生產企業中，不論勞動組織結構如何稱呼，實際執行的是車間崗位制，最大特點是：車間下設若干崗位，維修與維護分工明確。這種勞動組織形式表現出如下問題：

??? ⑴ 大多員工的工時利用率不高。在新型干法的水泥生產中，采取中控室集中控制，作為人數最多的工種——現場巡檢工，他們在現場既不直接操作設備、控制參數，不負責產質量等指標的完成；又不負責開停機。每天的工作就是為設備加油及清潔衛生等簡單勞動，如果設備正常運轉，一般只有兩個小時的工作量，即工時利用率僅為25%。在新型干法工藝成功運行后，這種工時利用率恰恰是勞動力管理的軟肋，因為事情不多，就會發生脫崗、睡崗等現象，企業為了嚴肅勞動紀律，也煞費苦心，安排查崗、處罰等方法，無所不用其極。事實上，這種治標不治本的辦法，永遠不會有任何收效，因為即便這些人都睜大眼睛地堅守崗位，實際并沒有為企業做任何貢獻。

??? ⑵ 即便是計算在工時利用率內的工作，也存在著大量無效工作。這是一些領導為了不讓員工無事可做的不得已辦法，只好安排他們做著那些形式上的無效勞動。比如有的企業讓員工每小時必須檢查設備一次，并做好記錄，但這種安排本身并不符合設備運轉的需要，事實上很多設備只要每班認真檢查一次，就不會有故障發生，關鍵是有多少員工會檢查設備，又能認真檢查設備；又如有的企業有意取消料位計的配置，安排人工測量庫中料位，并美名為有利于檢查庫頂設備，實際上人工‘量庫’不僅工作量大，而且準確性與及時性極差，很難滿足生產控制需要。由此可以看出，類似增加員工勞動量的決策實在是事與愿違。

??? ⑶ 分工不當造成的工時利用不充分。比如，巡檢人員與維修人員為互不相干的兩套人馬，按照傳統作法，大多企業都擁有專職的設備檢修人員，他們中有一批人技術精良，隨時等待事故搶修，此時確實不分晝夜，但是一旦設備運轉正常，他們便消極等待下次事故的發生。相反，所謂巡檢維護人員在設備停車后，他們由于沒有技能只能做些雜事，甚至無事可做，運行后雖稱為巡檢，實則只是為設備清潔、加油而已。

??? ⑷ 將巡檢工作仍按水泥企業的傳統工種過細分工。如大多巡檢工作仍是分為工藝巡檢、機械巡檢、電氣巡檢、儀表巡檢等，幾組不同的人在重復著相同的路線走路爬樓，浪費了不少時間與精力，而且在發現與排除隱患的工作中，都存在僥幸心理，互相扯皮推諉，效率極低。

??? ⑸ 不利于員工素質的提高。大多現場員工從事的都是簡單勞動，他們盡管壓力不大，但提高他們能力的機遇更不大，致使他們沒有追求，沒有進步，這是當前勞動組織方式最為致命的缺點。素質不高的員工無法及時發現生產中隱患、解決生產中的難題，而高素質的員工又不能在現有的勞動組織中發揮有效作用，他們不會安心于這樣的工作環境。要想解開這個死結，只有徹底改變這種死水一潭的勞動組織方式。

??? 2、員工技能素質普遍不高

??? 隨著生產線的機械化、自動化程度的提高，員工數量可以大大減少，而且勞動強度也會大大減輕，但它需要有更高素質的員工完成與之適應的巡檢維護工作。企業的高層管理及人事部門面對這個問題，對以中央控制室操作的生產系統如何才是真正的巡檢，做好巡檢的必要性是什么，什么人能做好巡檢等等方面沒有作過認真的思考，甚至認為目前所實行的崗位制翻版就是巡檢制，他們并不認為高素質的巡檢人員是必要的，也沒有這種素質員工的標準，更缺乏培訓出高素質員工的思想準備及具體方法。這才是當前員工素質不能適應巡檢要求的最根本原因。

??? 新型干法水泥生產在國內已經發展有二十余年，因為它是從傳統的生產方式中誕生的，所以對巡檢工的培訓仍然習慣按照原有崗位工的辦法，只是讓受培訓的人跟著老的崗位工帶幾個月就算完成，有的人甚至認為不用培訓，以為他們可以自發地學會發現設備存在的隱患。這樣培訓的結果使他們只能掌握水泥生產的一些基本流程和不系統的生產知識，但不可能知道巡檢的任務是發現并排除隱患，不能系統地了解設備的隱患有哪些，不具備發現隱患及處理隱患的基本能力，只能在隱患已發展成事故后才能發現并向上報告，這種維護設備的水平只能是紙上談兵，在高談闊論而已。直白地說，現在要想找到高素質員工上崗巡檢，真是難上加難。這個問題既是新型干法生產進一步提高勞動生產率潛力的瓶頸，更是提高設備完好運轉率的瓶頸。

??? 3、對人員的工作效率缺乏考核指標。

??? 自從新型干法生產線投產以來，大多數企業對員工的考核都統一以噸熟料或噸水泥指標工資含量考核，且不說該指標是否完全合理，只說對此指標能直接起完成作用的崗位主要是中控操作員，顯然，如此簡單粗線條的考核方法，不但無法提高全體員工的積極性，而且制約著企業勞動生產率的提高，更無法提高企業中其它崗位優秀員工的待遇。

??? 三、提高勞動生產率的目的

??? 1、為了提高企業效益而提高勞動生產率

??? 不言而喻，提高勞動生產率的最終目的應該是提高企業效益，但這決不意味著是依靠節省勞動力降低工資總額實現，因為這種途徑節約的潛力極為有限，而且副作用較大。面對中國當前的經濟和國民收入，勞動力成本并不高，相反，恰恰是由于勞動力工資過低，阻礙了勞動力素質的提高。所以，人力資源管理提高企業效益的途徑，主要是應該通過提高員工素質、激勵勞動者的積極性的手段，使設備的運轉處于極為可靠的狀態。具體講，就是通過勞動組織機構的逐步改善以及不斷提高員工素質這兩大渠道，其中提高勞動力素質需要增加一定的培訓投入。企業領導只有樹立這種指導思想，才會導致有一系列的正確做法：在提高勞動生產率之后，只要減少定員有了可能，首先應考慮將節省的工資額，用于提高企業有貢獻人員的待遇，使企業對高素質員工具備更強凝聚力，從而為更高勞動生產率打下基礎；反過來，也只有這種做法，才能鼓勵員工提高素質，而且能留住并吸納高素質人才進入企業。如此下去，企業的人力資源管理才會進入良性循環。

??? 說到底，提高勞動生產率決不是為了節約企業的工資總額。

??? 當前，某些企業在精簡人員時，機械地強行壓縮編制，甚至制定政策鼓勵愿意離開的員工，結果是能干的員工離開企業，進一步降低了員工素質，表面上工資總額有限地降低，但企業效益降低得更快，成為惡性循環。

??? 2、提高設備維護水平是靠人精而不是人多

??? 這里不妨以維護設備的有效性為例，說明提高企業效益不應以壓低工資總額為手段，相反，要以調整合理的組織機構為契機，制定有效的考核辦法，加大加快實效培訓的執行力度，達到維護人員少而精的水平，實現壓縮人員卻保持工資總額不動的效果，不僅提高了勞動生產率，而且一定要通過提高員工維護設備的水平及能力，實現提高設備的完好運轉率，從而達到提高企業效益的目的。

??? “三個和尚沒水吃”的典故可能無人不曉，但是在新型干法生產的設備管理中，卻不難找到這樣典故的翻版：比如按片區（即擴大的崗位）分管設備巡檢維護工作；又如無專人負責的設備潤滑辦法；還有按班交接的設備衛生清潔，都是那種誰都管、又誰都沒有明確責任的工作。這種勞動組織機構就促成了多人負責、實際是無人負責的狀態。

??? 誰都明白，為了維護設備運轉，必須要有人定時檢查設備運行狀態。就如同人保持健康就要有必要定期的身體檢查一樣。但是，目前更多管理者是在檢查人，考查員工是否去現場進行檢查，他們煞費苦心，要求員工到現場時撥動設備旁的檢查牌指針，或到設備旁簽字等辦法。可是員工又是如何應對這種要求呢，比如，他們可以只簽字、只撥針，卻不檢查設備。就好像體檢工作如果不對檢查的可靠性負責，這種體檢同樣沒有必要一樣。這是將管理內容變成管理目標后，主動管理就會變成被動管理的典型例子。為什么沒有實現員工自覺檢查的要求呢？原因很簡單：一是沒有激發他們自覺檢查的機制，即考核制度是“大鍋飯”；二是他們不具備檢查設備的能力，即缺乏針對性地實效培訓。

??? 當前，很多企業對設備檢修人員的管理分工上，究竟是按車間分散管理，還是由公司集中管理，或者是兩者兼而有之，在反復不停地討論與調整著。唯獨沒有在如何制定有效的考核制度，及如何下功夫通過培訓提高員工巡檢能力上，做出大膽嘗試；唯獨沒有突破維修與維護之間不可逾越的界限，勇于提出設想并予以實踐。一方面是現有人員的工作量不飽和，另一方面又反映人手不夠。他們總是怨天尤人，強調人員素質不夠，可是，如果真有這樣素質的人，他們能在當今的勞動組織狀態中生存嗎？更何況，素質的提高是嚴格要求及認真培訓出來的，不可能等待。如果說過去是因為設備的可靠性與自動化程度不高，必須設置崗位工，對人的素質要求可以遷就；那么，現在已經有中控室的DCS系統控制，設備的可靠性及自動化程度已有大幅度提高，對員工高素質的要求及科學地培訓，就是迫不及待的任務并需要盡快付諸實施。

??? 3、要使維護人員精干就要科學地改善勞動組織、進行有充實內容的培訓及實施嚴謹易行的考核制度三大措施結合并行后，人員的素質就會越來越高，下面將討論具體做法。

??? 四、現代水泥企業提高勞動生產率的途徑

??? 只有企業一把手已經完全理解調整傳統勞動組織結構的必要性，相信將會取得顯著效益，才會決定開展這項工作，主持組織制定一系列政策并堅持不懈地推行，使這項工作順利進行，并取得成功。

??? 1、建立合理勞動組織是提高勞動生產率的切入點

??? 新型干法水泥生產線的勞動組織應當是緊湊精煉扁平式結構，才能使每個員工的工作能量充分發揮，從高層管理到員工的管理層次不需超過三級。那種傳統水泥企業習慣的車間班組式管理不僅不利于提高勞動生產率，更主要的是不適合有中央控制室操作的現代化企業管理。生產線的一線人員可以大為精煉：與中央控制室的操作人員相對應的巡檢工段，每個工段只有四班三運轉的八個人，建立由三人組成的專職潤滑組，他們都統歸生產部管理。技術管理由技師班及工程師室組成，再就是化驗室的檢驗人員，它們可以歸總工直屬。實行這種勞動組織的關鍵是要求巡檢人員具備較高的綜合素質，有效地開展巡檢工作，達到以維護為主，維護與維修統一結合的效果。

??? 在人們的心目中，電焊工、電工、司機等等工種都會有很明確的技能要求及標準，但是在新型干法水泥企業中，人們從來沒有明確過巡檢工作為一個工種所應具備的素質要求，甚至都沒有認真考慮過，達到什么標準才是稱職的巡檢工，這是建立合理勞動組織必須解決的前提。

??? 稱職的巡檢工要具備兩大方面的素質：一方面要具有對設備存在的隱患及時發現的能力，這種能力是包括工藝、機械、電氣及儀表等各專業在內的一般隱患識別。另一方面要逐步具備會排除這些隱患的能力，即具有電焊、鉗工、起重、電工等方面的基本技能及證書。達到這樣要求的人在目前的企業中雖然不多，但具有一定文化基礎（技校或高中）的年輕人，通過滾動式培訓及實踐鍛煉完全可以造就。這個員工隊伍開車時是精干的巡檢維護班子，停車時就是熟練的檢修隊伍。他們與技師、工程師結合起來，運行時是嚴格三級巡檢制度的執行者，檢修時就是各項檢修任務的完成者。

??? 為了激勵廣大員工提高勞動生產率的積極性，對機構改變后節約勞動力的作法，一定要防止隨之減少工資總額的作法，這種急功近利的方式，好像提高了企業效益，但勢必傷害大多數人的熱情，員工會以各種形式表現出來對企業不利的行為。前面已經提到我們企業員工的工資占成本的比例并不高，應該利用提高勞動生產率的途徑，以減人不減工資總額的方式，按照貢獻大小提高員工的工資待遇。

??? 2、通過培訓提高員工素質是提高勞動生產率的前提

??? 培訓并不是陌生詞匯，尤其是走形式或走過場的培訓更是讓人不以為然。為此，這里要著重介紹綜合巡檢人員的培訓內容及方法。

??? 為了掌握發現隱患的方法，首先要熟練地背會生產線每一臺設備的巡檢點有哪些，這些點有哪些檢查內容，這些點會發生哪些隱患，判別隱患的標準是什么，如何使用儀表檢查并用數字表達這些隱患。然后將這些熟記的內容結合到實際的現場設備上，具體落實檢查的手法及程序。需要強調的是，生產線的設備不論是工藝、機械、電氣、儀表各專業的基本知識都要求受訓人掌握，各專業的工程師、技師都要分別授課及示范。授課內容只要求講解不正常的癥狀及識別方法就可以了，千萬不要過多講解理論知識，甚至講解與本生產線所用不到的知識，因此授課人一定是來自生產企業具有較豐富實踐經驗的工程師，而不是學校出身的教師。所有這些內容經過一個月的課堂授課及現場示范，具備高中及技校學歷的年輕人都能掌握。

??? 為了具備排除隱患的能力，首先要熟練地掌握排除隱患的相關規程，包括機械的八大規范及潤滑規程，電氣的五大規程，儀表的三大規程及工藝的六大規程。然后將每一規程都要在現場進行反復練習。執行任何規程都要有基本技能作為支撐，培養基本技能可以分批脫產到附近的職業學位培訓，學習電焊、電工、鉗工、起重等技能，實踐證明，每項技能經過脫產一個月的培訓都可掌握，并通過考核獲得證書。應該強調，掌握這些規程及獲取證書，不僅是操作技能的必要，更為保障人身安全的必要，萬萬不可松懈。

??? 上述內容已在“水泥新型干法水泥生產精細操作與管理”一書中有詳細介紹。這些培訓內容和方法目前還很少有企業完成，因此，也需要有得力的各專業技術人員在理解基礎上，發揮自己特長，結合企業實際情況實戰培訓。從這個角度講，企業擁有高素質的技術人才和管理人才是提高企業人員整體素質的前提與關鍵，即那些能充分理解并掌握新型干法生產特點的人，才是勝任該工作的主導，企業首先需要解決他們的素質提高，然后結合上述內容有針對性地培訓員工，并根據培訓效果落實鼓勵政策，才可能實現該目標。

??? 3、科學易行的考核方法是提高勞動生產率的必要手段

??? 任何合理的勞動組織都要有一種激勵方法去落實，這種方法不僅使員工自己有迫切提高素質的愿望，而且有更想做好本職工作的動力，使員工感覺到他不是被迫干，更不是逼他學。這種激勵辦法就是看技能定待遇，看業績付報酬。當前大多企業實行的噸工資含量包干的辦法是無法達到這個效果的，這不僅因為很多本職工作與產量不發生直接關系，更因為仍以產量考核本身就不符合精細管理的要求（詳見“對產量指標作為第一考核目標的置疑”一文，刊登于本刊上期）。
為此，這里可以推薦一些考評方法及標準：

??? 中控操作員應該以噸熟料熱耗、噸生料或水泥電耗進行考核，質量指標輔之；巡檢工應當以發現隱患多少及重要程度，排除隱患多少及難易程度考核；潤滑工應當以潤滑質量考核，并輔之以潤滑油消耗量；化驗工主要以生產穩定程度為考核內容，輔之以檢驗的準確性；技師及工程師以設備故障發生率為主要考核內容，輔之以員工素質提高程度。其它管理人員都應以為生產穩定程度（即標準偏差大小）作為考核依據。

??? 目前在不少企業實行同崗同酬的作法，這種人事工資管理制度雖然簡單易行，但非常不利于提高員工素質，不能鼓勵員工求真本事、真能力，而只求爭取好崗位、好位置。很多企業目前沒有這種看技能付報酬標準，這是企業領導及人力資源管理者的水平反映。

??? 4、正確處理人員流動問題

??? 在人員培訓之前，有不少企業存有較多顧慮，其中最大的擔心是培訓后的人員流失問題。在當前的市場經濟中，這確實是需要面對的社會現象。實際上，這是充分顯示企業對人才的競爭力與吸引力到底有多大的一個重要側面。如果企業能做到如下內容，這種擔心就是多余的：

??? 企業要建立良好的文化氛圍，使絕大多數人心情舒暢，看到企業的欣欣向榮，美好前景，有進取心的人能愿意離開這種企業嗎？同時，企業一定要能做到待遇與能力相對稱，使每個人都能看到，只要努力干，就一定會有光明前途。當然，在選聘受訓員工時，只要具有中等文化學歷就可以，太高學歷的人很難留在企業，尤其作為綜合巡檢工人。在選擇培訓對象時，要注意用人所長，揚長避短，比如，巡檢工要選腦子反映快，動手能力強的人。特別是機電一體化的中專、技校的畢業生；而潤滑工要選忠于職守，自覺性高，但創造性不高的員工去做。不能發揮其所長的用人機制不但對企業是浪費，而且員工自身也不會安心。再說，能充分發揮員工能力的這種勞動組織，并不是每個企業都能實現的，真正有能力的人肯定要選擇這種大有作為的企業去奮斗不止。對自己有信心的企業應該制定能進能出的政策，甚至對那些確有能力、但一時沒想通而離去的人要歡迎他們重新返回，顯示出堅強的凝聚力。

??? 企業中那種“順我者昌、逆我者亡”的文化氛圍，只能搜羅到更多的應聲蟲，而不會吸引有創造性的勞動者。這是企業某些領導者缺乏自信的表現，他們擔心下面的人會超過自己，不惜動用手中的權力進行打壓。中國社會發展如此漫長，這種文化意識深厚是重要原因，政治上如此，影響國家興衰；辦企業更如此，企業難以興旺。一個有作為的企業家，不但自己要敢于大膽啟用有頭腦、有責任心的人才，而且要嚴格查防那些打擊員工積極性的基層領導，凡是有能力的人員流動出去，都應該檢查有無這方面的因素存在。

??? 應該承認有些企業家運作資金的經驗，是發家之道，但如果經常挪動員工工資作為它用，而影響按時發放，并不是良策，它不僅不符合國家勞動法，而且是企業資金實力不強的信號，要以失去員工的信任為代價，也是使員工、特別是使高素質員工流動的溫床。

??? 新型干法水泥企業迅速發展，需要越來越多、越來越精的管理與操作人員與之適應，只有企業領導與人力資源部門的理念更新、勤奮工作，當前員工素質束縛生產力進一步提高的局面一定會很快改變，我國新型干法水泥生產不僅是產量列居世界第一，而且其運轉水平也一定會很快趕上世界先進水平。這正是本文的愿望與目的。

??? 作者：水泥人網資深顧問謝克平