2021年是水泥行業跌宕起伏的一年，新局面和新問題層出不窮。首先是“碳達峰”和“碳中和”的相關政策推出，它大大提高了水泥企業未來的生存門檻；其次水泥價格過山車式的變化，從年初400元/噸左右到二季度跌破200元/噸左右（因天氣原因和需求大幅萎縮），然后四季度又瘋一樣的漲破600元/噸（因煤炭價格從600元/噸爆漲幾倍，最高點接近4000元/噸，還有全國范圍內的限電）；再次是水泥頭部企業的內部大調整，中建材內部大整合、海螺換一把手、華新組織機構大調整等等。所有這些表面現象的深層次本質是水泥行業已經進入新的發展階段。
在水泥市場需求下行階段中，水泥企業發展的關鍵要素和運營邏輯正在發生變化，原本已經成熟的運營模式需要根據新的條件進行調整和創新。水泥營銷是水泥企業創效的龍頭，在新的市場階段也水泥營銷管理體系也需要更新和變革。
經過近20年的水泥營銷實踐，水泥頭部企業的營銷管理體系已經比較完整，普遍采用三級管控的模式。雖然因自身的市場環境和發展戰略不同，它們的營銷體系中保留各自的特色，但是總體上營銷方法和思路非常類似。
水泥是百年行業，一個國家水泥市場的發展軌跡有較強的規律性，其整體上可以分為三個市場階段，相應的水泥營銷也有十種趨勢。目前中國水泥市場正處于第二階段到第三階段轉換的時期。水泥頭部企業們在新的市場階段為適應新的市場需求，開始做許多新的嘗試。雖然每家企業嘗試的方向不同，但最終都會走上類似的路。現在既要避免因循守舊，抱著過去的成功經驗不放，又要避免激進變革，無法實際解決問題。本文立足于此，希望能夠起到拋磚引玉的效果。
水泥頭部企業現在普遍采用的三級管控模式同時也有各自的特點
中國水泥企業營銷實踐從2000年左右到今天經歷了20年左右的發展。它從最初粗放的水泥定價——“窗口望一望”模式，逐漸發展到現在層級化管理+職能化管理+制度化管理的體系化營銷管理模式。水泥頭部企業通過彼此間的交流和借鑒，在水泥營銷思路和戰術方法方面已經非常相似，總結起來水泥營銷管理框架和主脈絡如下：
●外部市場環境分析和競爭格局和環境的分析。它包括對目前市場的現狀分析、對未來市場的趨勢分析和競爭格局的博弈判斷。
●根據這些對未來市場趨勢和競爭格局的預判，制定出企業整體戰略方向和定位，以及相應的營銷整體思路和基本原則。
●根據營銷整體思路來確定組織架構和職能設置。目前頭部企業普遍采用三級管控的模式，但是三級管控的具體職能設置和管理思路有一些差異。
●在運營層面營銷的主要任務是根據企業整體戰略方向和業績要求，制定企業總銷售量價目標和實現目標的整體策略。企業總銷售目標還要被層層分解為分區域目標甚至分片區目標。（部分企業還包括一體化業務的銷售目標和實施策略、海外業務的銷售目標和實施策略）。
●營銷戰術落地層面，包括4P方面的價格策略、客戶和渠道策略、產品策略以及品牌策略等，還有與工廠協作方面的產銷平衡和計劃管理等等。
水泥營銷管理框架的核心是營銷管理三級管控體系。這三級包括總部、區域和片區，分別扮演著教練員、裁判員和運動員的角色職能。它們既有專業分工和不同側重，同時又能夠整體上協調一致和形成合力。水泥行業頭部企業雖然普遍采用三級管控模式，但是因不同企業的市場環境不同、戰略方向和定位不同、營銷目標和管理思路不同，造成總部、區域和片區，這三級的具體職能設置和管控方式有較大的差異。大體來說分為以下三種模式：
模式一：以總部為核心的管控模式。這種模式下，總部制定比較明確和系統的制度和政策框架，所有區域和片區只能在總部制定的框架之下嚴格執行，區域和片區保留小幅調整的權利。如果總部的制度和政策在執行過程中出現問題，片區和區域按照固定流程逐層反饋上去，然后由總部根據反饋意見綜合考慮，調整政策后再下發落實，形成反饋閉環。這種模式的優點是執行效率高，適應于一些以量本利為總體思路的企業，其缺點是一套政策針對不同的片區市場靈活性較小，容易出現顧此失彼的情況。
模式二：以省級區域為核心的管控模式。這種模式下，總部放權到區域，只做大的管理原則和框架（非具體政策）和監督糾偏，省級區域可以根據其所處的市場環境和年度任務目標，在總部的原則框架下自主制定執行政策。這種模式的優勢在于每個區域可以針對不同的市場環境，直接的管控片區和掌控區域的競合策略，有利于市場格局的穩定和短期業績的達成。這種模式更加適合不同省級區域市場差異較大，并且互相間關聯性不強的情況，其缺點在于區域容易形成自己的獨立山頭各自為政，總部和區域容易產生權利的博弈。
模式三：以工廠為核心的管控模式。這種模式經常被用于水泥企業海外市場的拓展。這種模式的優點和缺點都比較明顯，優點是充分尊重區域的差異化特點激發營銷的能動性，缺點是片區營銷容易失控且對片區營銷經理的能力要求較高。還有一種外資企業在世界不同國家做水泥市場營銷時采用的1+1（市場總監+銷售總監）營銷管理模式。雖然現在國內少有企業采用，但是我認為它值得中國水泥企業在拓展海外市場時候參考。這種模式不是由總部到區域再到片區的縱深管理，而是設置市場總監和銷售總監，由市場總監管控銷售總監的橫向營銷管理模式。換個角度來說，市場總監相當于三級管控模式下的總部職能，銷售總監相當于三級管控下的區域和片區職能。其模式的優點在于不同海外國家市場環境差異極大，不可能每個國家設置一個總部也不可能有一個總部的專家們了解所有海外國家的市場，這樣每個國家的市場總監相當于一個微型總部，而不同國家的市場總監聯合起來可以建立一個委員會，相互交流并且討論并且制定各自的制度和政策。
水泥市場的三個階段和水泥營銷的十種趨勢
水泥行業是一個歷經百年的行業，其自身有較強的發展規律可循。如前文所述國家水泥市場需求與國家經濟發展程度和相關政策有很強關聯，經濟發達國家過去曾經走過的路值得我們借鑒。總體來講國家的水泥市場分為三個階段，每個階段的市場特征不同，水泥企業的戰略發展方向不同，水泥營銷核心策略和戰術方法也不同。
◆水泥需求上升期，市場供不應求（戰略擴張階段）。隨著國家經濟從人均GDP低點起步，百廢待興，水泥市場需求被充分激活。在中國首先從東部地區的水泥市場啟動然后延伸到內地，從城市水泥市場啟動然后延伸到農村水泥市場。這個階段是水泥企業的發展機遇期，其戰略發展核心是快速擴張產能并快速占領核心區域的市場份額，營銷策略核心是量本利的進攻策略。在此策略落地執行方面：首先產銷一體的模式更加適合水泥廠產能的充分發揮，從而生產成本會大幅降低；其次營銷的核心任務是提升水泥銷量，價格手段是最直接有效的手段，降價提量有賴于生產成本的優勢；再次水泥企業快速發展，很難短時間培養起大量的營銷人才，分布很廣的區域也很難管控，因此最有效的營銷管理模式就是總部制定框架，區域和片區來嚴格執行；還有客戶份額的提升會逐漸形成水泥產品的使用習慣，進而水泥品牌和口碑也會逐漸建立起來；最后水泥低價沖擊市場造成的利潤下滑是短期問題，隨著需求的增加市場總能夠把價格拉到可以獲利的水平。
◆水泥需求平臺期，市場供求關系波動（競合博弈階段）。隨著國家經濟發展到一定階段，各類主要的建設需求開始萎縮，水泥市場需求呈現動態波動的主要特征，波動的原因主要受到季節性氣候影響或者其他短期因素影響。這個階段的水泥市場和水泥企業的戰略重心相應的會有以下五點改變。第一：此階段的初期，很多水泥企業依然沿用擴張期的量本利的營銷思路不斷低價提升水泥銷量，造成市場淡季水泥價格大幅度下滑，甚至跌破成本線，而市場旺季受到業績壓力的影響水泥價格又必須大幅度上升。最終水泥企業改變了在市場擴張期各自為政的狀況，企業間的競合博弈成為此階段的水泥營銷核心策略，省級區域成為水泥企業競合博弈的主戰場。第二：雖然市場需求已經進入平臺期，但是產能擴張沒有停滯依然慣性發展，產銷矛盾和供求矛盾愈演愈烈，在中國錯峰停窯成為這個時期水泥企業保障業績最重要的政策支柱。第三：水泥企業間的比較優勢從比拼產能發展速度改變為比拼產能布局，不同產能布局的企業采取不同的營銷策略。布局在中西部欠發達地區的產能和散點式布局的產能因為具有區位優勢營銷依然采取進攻為主的策略，布局發達地區的產能和區域集中布局的產能處于劣勢營銷采取防守為主的策略。第四：不同的市場區域因產能布局特點不同，其競合策略也會有很大差異。因此水泥企業總部過于嚴格的管理框架會束縛區域的自主權，總部逐步放權給區域是必然。第五：此階段的中后期，經過多次競合博弈和市場需求進一步減少，水泥企業逐步放棄原有量本利的營銷策略，轉而更加注重市場價格。在幾乎沒有新增客戶的情況下，水泥企業和客戶的合作關系逐漸固化，水泥市場格局逐步形成，水泥價格波動也會越來越小。
◆水泥需求下降期，市場供過于求（差異化的階段）。經濟發展無法帶動水泥市場的需求增加，反而市場需求萎縮的越來越快，供需矛盾越來越嚴重，甚至出現極端局面。這個階段水泥行業會有更深刻、更復雜、更多元化的變化。首先，水泥主業大幅萎縮，去產能成為這個階段的最重要的任務。整個行業必須做減法，大企業通過兼并重組提高市場集中度，小企業退出市場。其次，水泥企業向上下游（骨料、商混）的延伸發展是必然，在擴大自身的業務范圍的同時也更好的保護現有水泥的渠道。再次，水泥市場格局基本穩定，產能布局優勢的關鍵要素發生改變。布局在欠發達地區和散點式局部的水泥產能不再具有優勢，因為這些區域水泥需求下滑會更快；布局在發達地區和核心城市附近的產能（尤其是實現上下游一體化的水泥產能）因為更加靠近主要需求區域而具有更大優勢。還有，水泥企業差異化化營銷的能力越來越重要，既在現有客戶的基礎上獲取更大利潤的能力。因為客戶格局已經基本固化，只有更好的服務，更加個性化的產品（比如家裝水泥），更豐富的營銷手段才能獲得更高的客戶滿意度和品牌溢價。更加專業的營銷能力，也需要更加專業的營銷人員和更多的市場投入支撐。最后，水泥專業化營銷還要和其他營銷要素的發展與時俱進。隨著市場和經濟的發展，終端渠道（尤其是民用渠道）也會不斷演變，從最開始比較簡陋的門店，逐步發展成為建材超市甚至是網絡平臺。
水泥市場的三個階段包括很多層面的內容，可以總結為十種趨勢。具體包括：
◆從圍繞水泥產能擴張到圍繞水泥客戶創造價值
◆從水泥產銷一體到水泥產銷分離
◆從單一水泥營銷到上下游一體化營銷
◆從水泥銷量優先到水泥價格優先
◆從水泥客戶統一管理到水泥細分市場差異化客戶管理
◆從水泥企業總部嚴格管控逐步到區域管控甚至部分工廠管控
◆從水泥價格手段為主到水泥營銷4P綜合手段為主
◆從水泥營銷人員精簡+銷售費用節省到水泥專業化營銷+提高品牌投入費用
◆從水泥市場價格大起大落到逐步平穩
◆從混亂的水泥市場和客戶格局到逐步穩定的水泥市場格局
為應對水泥市場新的變化，水泥頭部企業營銷管理體系新的嘗試
現在中國水泥市場處于上述第二階段到第三階段的轉型期，大部分地區處于水泥需求平臺期的下半段，少數區域水泥需求下降期的前段。水泥市場階段的變遷給水泥企業帶來各種新情況和新問題。水泥企業需要重新審視以前的成功經驗和營銷模式，客觀評估其在新的水泥市場階段是否依然適用，需要根據水泥市場的新變化和新規律勇敢的調整自身的戰略方向和營銷管理模式。有人說：過去的成就，也會成為成長的負擔。
水泥企業在新的水泥市場階段具體應該如何調整策略方向和營銷管理體系？具體步驟怎樣？哪些部分仍然需要堅持？要回答這些問題，建議可以考察一下水泥頭部企業已經開始實施的營銷變革舉措及其效果。
首先，體系化的水泥營銷管理模式仍然需要堅持。這方面海螺水泥是做的最好的。海螺有一套完整的制度體系，總部不同職能板塊制定相關制度規則（無論大事和小事），所有營銷曾經吃過的虧都沉淀在制度里面，片區必須執行到位并受到嚴格檢查。另外海螺的營銷制度實施之后有問題反饋機制，形成完整的閉環迭代。海螺每個營銷片區每個季度都需要完成營銷制度的執行報告，并層層提交到總部。所有營銷執行層面的問題都會匯總到總部營銷專家，然后由這些專家綜合分析問題原因并提出解決方案。
其次，水泥細分市場策略和水泥品牌建設越來越被重視。這方面華潤水泥是做的最好的。華潤水泥學習了雪花啤酒的渠道管理和品牌管理，并在營銷組織架構上突出渠道管理和品牌管理的重要性，采取了營銷區域和營銷職能并重的矩陣式管理模式。華潤水泥由總部和區域的專家針對不同細分市場進行渠道管理和客戶管理的研究，再把研究成果推廣到所有片區。華潤水泥在品牌方面整合所有旗下水泥品牌，并按照消費市場品牌推廣模式做華潤水泥的品牌推廣，從而獲得更好的客戶忠誠度和品牌溢價。如果華潤水泥能在這條路上始終走在其他水泥企業前面，那么必將成為新的水泥市場階段營銷做得最好的企業。
再次，水泥企業需要應對水泥市場的極端情況（水泥需求繼續萎縮而產能極端過剩）實現整體水泥產銷效益最大化。這方面金隅冀東水泥是做的最好的（也許是因為冀東所處的東北和華北水泥市場產能過剩率最高）。金隅冀東水泥是水泥頭部企業中唯一實現產銷完全分離，并且成立了總公司旗下的獨立銷售公司。銷售公司與其他金隅冀東旗下的水泥廠簽訂獨家銷售合同，并且承擔總公司主要的業績任務。這樣做的好處在于銷售公司在總體利潤最大化的大原則下安排產銷對接，而較少考慮各別工廠的效益，在受到外來水泥沖擊市場的時候也會拿出一個廠來抵御外敵。
隨著中國水泥市場發生各種新的變化，不僅僅是這幾家水泥頭部企業，越來越多水泥企業開始了自己的創新之路。也許每個水泥企業因為自身的戰略方向不同和市場環境不同，在開始階段其創新點有所差別。但是大家漸漸就會發現，自己的創新需要繼續深化，其它企業的創新也需要快速學習。它山之石可以攻玉！